Jack Welch baute General Electric (NYSE: GE) nicht von Grund auf - es war über ein Jahrhundert alt, als er das Unternehmen übernahm - aber er hat es transformiert und das Buch über das Management neu geschrieben, während tut es so.

Zur Überraschung vieler Experten, die sagten, dass GE zu groß sei, um eine Wachstumsaktie zu sein, die es nur wert sei, in die Dividende zu investieren, drängte Welch GE zu zweistelligem Wachstum während der zwei Jahrzehnte, die er an der Spitze verbrachte. In diesem Artikel werden wir uns den kometenhaften Aufstieg von Jack Welch ansehen und welche Lehren man daraus ziehen kann, um die Karriereleiter zu erklimmen.

Ein Junge mit einem Stotter
Jack Welch wurde am 19. November 1935 in Peabody, Massachusetts geboren. Seine Eltern (besonders seine Mutter, Grace) werden zugeschrieben, ein Gefühl des Selbstvertrauens in ihren Sohn einzuflößen, der ihm während seiner gesamten Karriere diente.

Jack hatte während seiner Kindheit ein leichtes Stottern, aber es hielt ihn nicht davon ab, sowohl in der Schule als auch im Sport zu brillieren. Er erhielt seinen Abschluss in Chemieingenieurwesen im Jahr 1957 und promovierte 1960, woraufhin er als Junioringenieur zu General Electric wechselte. (Wenn die Stellenanforderungen täglich steigen, finden Sie heraus, ob Sie einen MBA benötigen, um wettbewerbsfähig zu bleiben, siehe Sollten Sie zur Business School zurückkehren? und Investieren Sie selbst in eine College-Ausbildung .)

Die Extra-Meile

Welchs erstes Projekt war die Entwicklung eines neuen Polyphenylenoxids (PPO) für den industriellen Einsatz. Er arbeitete mit einem kleinen Entwicklungsteam zusammen und musste aufgrund der weitläufigen Struktur von GE oft sein Projekt an leitende F & E-Wissenschaftler verkaufen, um ihre Hilfe zu erhalten.
Welch baute eine gute Beziehung zu Reuben Gutoff auf, einem aufstrebenden Manager bei GE, indem er einfach den Extraschritt machte und mehr lieferte, als nachgefragt wurde. Als Gutoff eine Analyse des Projekts wünschte, stellte Welch es zusammen mit einer Kostenanalyse bereit, die sich gegen ähnliche Produkte von konkurrierenden Firmen wie DuPont (NYSE: DD) stapelte. Dies war Teil seiner Strategie, "aus dem Haufen zu kommen", indem er die Erwartungen übertraf und seinen Vorgesetzten eine neue und hoffentlich wertvolle Perspektive bot. (Vergewissern Sie sich, dass das Geschäft, das Sie aufgebaut haben, auch nach dem Verlassen des Ruders weiterbesteht, siehe

Erstellen eines Unternehmensnachfolgeplans .)

Welch Quits

Als der bürokratische Charakter eines großen Konzerns wie GE anfing, Welch, insbesondere die standardisierten Gehaltserhöhungen für alle Angestellten im ersten Jahr, zu reiben, versuchte er aufzuhören. Gutoff überzeugte ihn jedoch mit einer größeren Gehaltserhöhung und versprach Führungspositionen für die Zukunft. Gutoff stimmte auch zu, Welch zu helfen, etwas von der Bürokratie zu umgehen, die sich bei GE aufgebaut hatte. Die Sonderbehandlung, die Welch von Gutoff erhalten hatte, hat seine spätere Differenzierungspolitik noch weiter gefestigt.
The Big Blowup

Im Jahr 1963 lernte Welch eine weitere Lektion über den Umgang mit Menschen.Eine Chemiefabrik explodierte und, obwohl niemand verletzt wurde, als Manager, musste sich der junge und erschütterte Welch vor Charlie Reed schleppen, ein Exekutiver mehrere rangiert, um zu erklären, was passierte. Anstatt Welch zu rösten, konzentrierte sich Reed auf das, was aus dem Vorfall gelernt wurde, und bat Welch um Ratschläge, wie zukünftige Explosionen vermieden werden könnten. Welch verließ das Büro mit seinem Vertrauen wiederhergestellt und noch mehr zu GE verpflichtet.
Als eine Stelle für den Projektmanager des PPO-Produktvertriebs eröffnet wurde, hetzte Welch Gutoff für den Job trotz fehlender Erfahrung in der Region. Er hatte offensichtlich ein Talent für den Verkauf, weil er den Job bekam. Welch legte großen Wert darauf, jeden Erfolg seines Teams zu feiern und eine Party abzuhalten, wann immer Bestellungen im Wert von 5.000 Dollar für Plastik anfielen. Aufgrund des Verkaufserfolgs seines Teams wurde Welch 1968 zum General Manager der gesamten Kunststoffsparte befördert. Damit wurde er im Alter von 32 Jahren zum jüngsten General Manager von GE. (CEOs, CFOs, Präsidenten und Vizepräsidenten: lernen, den Unterschied zu erkennen in

Die Grundlagen der Unternehmensstruktur .) Facing Fastballs

Kunststoffe waren in den GE-Ställen ein bisschen wie ein Köter, nachdem sie nach jahrelangem kapitalintensiven Forschen gerade erst den Break-even-Punkt erreicht hatten. Welch, jung und selbstbewusst, sagte voraus, dass sich das Kunststoffgeschäft von GE verdoppeln und gegen DuPont, den 800 Pfund schweren Gorilla aus chemischen Produkten, durchsetzen würde. Welch und sein Team unternahmen eine beispiellose Werbetour. Dies beinhaltete Billboards, Radio-Promos und sogar eine Parkplatzdemonstration, bei der der Major League Pitcher Denny McLain bei Welch Fastballs warf, während er ein Blatt aus industriellem Plastik zum Schutz hielt.
Welch erfüllte sein Ziel, das Geschäft innerhalb von drei Jahren zu verdoppeln, und festigte auch seinen Führungsstil. Welch war offen und sogar ein wenig gefühllos, wenn er sich mit Inkompetenz auseinandersetzte und schnell jemanden feuerte, der nicht zu seiner Zufriedenheit auftrat, aber er war auch sehr großzügig gegenüber denen, die es taten. Diejenigen, denen er zustimmte, konnten damit rechnen, sehr hart zu arbeiten, aber sie wurden auch sehr gut bezahlt. Aufgrund seiner Ergebnisse wurde Welch 1971 zur Leitung der gesamten chemischen Metallurgie-Abteilung befördert.

People Matter

Welch konzentrierte sich weiterhin darauf, die besten Leute einzustellen und zu behalten, nur in größerem Maßstab. Seine Einstellung und Entlassung brachten eine unfreundliche Untersuchung von weiter oben in der Hierarchie in GE. Das Unternehmen hatte sich in zunehmendem Maße auf Jahre des Dienstes und ein fehlerhaftes Mitarbeiterüberprüfungssystem als Kriterien für die Beförderung zugewandt, aber Welch fliegt angesichts dessen durch die Förderung und Einstellung nach Verdienst.
1973 schrieb Welch in seinem Leistungsbericht, dass es eines seiner langfristigen Ziele sei, CEO des Unternehmens zu sein. Im selben Jahr wurde er zum Group Manager befördert und überwachte mehrere Abteilungen im Wert von 2 Milliarden Dollar. Da sie nicht in der Lage waren, jedes Unternehmen von Röntgenstrahlen bis hin zu Halbleitern zu verstehen, wurden die Menschen, die das Unternehmen leiten, für Welch noch wichtiger. Von 1973 bis 1980 brachte Welch dieses People-First-Konzept auf immer höhere Posten.

Underdog

1977 war klar, dass Welchs Erfolg in jedem Posten ihn zum Nachfolger von Reginald H. machte.Jones als CEO des Unternehmens. Im Rahmen des Tests wurden alle Kandidaten in die Unternehmenszentrale gebracht und mit großen Teilen des Unternehmens bearbeitet. Welch war verantwortlich für Konsumgüter und Dienstleistungen. Zu diesem Portfolio gehörte auch ein Geschäft, in das sich Welch sofort verliebte, GE credit. Von allen Unternehmen hatte dieses Unternehmen die größten Gewinne pro Mitarbeiter und schien alles zu verkörpern, was er sich vorgenommen hatte, um die richtigen Leute zu finden. Welch würde GE später zum Wachstumsmotor von GE als CEO machen.
Verschraubung

Welch erlitt einen merklichen Fehler im Wettbewerb um den Top-Job. Ironischerweise könnte es ihm später geholfen haben, erfolgreich zu sein. Er hatte seine Fähigkeit bewiesen, Ergebnisse zu erzielen und schwierige Entscheidungen mit unprofitablen Geschäften zu treffen, aber es gab Besorgnis über seinen unnachgiebigen Sinn für Wettbewerb. Als die Kosten für seinen Plan für GE, die Kabel- und Sendeanlagen von Cox Communication aus der Cox-Familie zu kaufen, immer teurer wurden, zog Welch den Vertrag an. (Lerne, was die Kenner wissen, wenn sie ein Unternehmen erwerben, lesen Sie
Wie die Big Boys kaufen und M & A-Wettbewerb ist für Cutthroat .) Er hatte über Ein Jahr lang verkaufte er das GE-Board darüber, warum es diesen Deal brauchte und musste nun zugeben, dass er einen Fehler gemacht hatte. Für einige Vorstandsmitglieder war die Tatsache, dass Welch einen Fehler gemacht hatte und schnell gehandelt hatte, ein Punkt zu seinen Gunsten. Im Jahr 1980 sagte Reginald Jones im Einvernehmen mit dem Vorstand gegenüber Welch, er werde der neue CEO von GE sein.

Fazit

Welchs Aufstieg von einem Junior-Ingenieur zum CEO dauerte nur 20 Jahre, ein erstaunliches Tempo, um die Leiter in einem Unternehmen mit 29 Führungsebenen zu erklimmen. Eines der ersten Dinge, die Welch als CEO unternahm, war es, alle diese Schichten zu löschen, damit Ideen und Menschen frei fließen konnten. Im Laufe seiner Karriere hielten sich einfache Prinzipien wie "People matter" und ein ständiger Drang, Erwartungen zu antizipieren und Erwartungen zu übertreffen, dafür, dass sich Welch nicht in der Menge verlor. Es besteht kein Zweifel, dass Welch großes Selbstvertrauen in seine Fähigkeiten hatte, aber es war Mühe und Vertrauen, das er den Leuten gab, die er wählte, die ihn zu einem großartigen Manager machten und ihm halfen, das Unternehmen als CEO zu transformieren.
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