Fusionen und Übernahmen (M & A) sind für Unternehmen ein wichtiger Weg, um zu wachsen und zu stärkeren und besseren Organisationen zu werden. Große Konzerne engagieren typischerweise Efeu-Absolventen mit glänzenden Lebensläufen, um eine Unternehmensentwicklung oder ein M & A-Team zu leiten. Dieser Posten ist innerhalb eines Unternehmens gut sichtbar und ist häufig ein Übungsfeld für den zukünftigen CEO, CFO, Abteilungsleiter oder anderen C-Level-Manager.

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Dennoch kommen schlechte Geschäfte vor, und dies bedeutet oft einen großen Wertverlust für die Aktionäre. Erwartete Synergieeffekte können nicht eintreten, die beiden Unternehmen können zusammenstoßen, Projektionen der Kosteneinsparungen können übertrieben dargestellt werden oder es können sich Turbulenzen ergeben. Hier sind acht häufige M & A-Fehler, die verheerende Auswirkungen auf die Portfolios der Aktionäre haben können.

Fallstrick Nr. 1: Kluge Leute arbeiten an diesem Deal - es muss ein guter sein. Genau wie bei der nationalen Sicherheit, bei der die Bürger die Streitkräfte oder die Nachrichtendienste vergessen, wenn kein Angriff stattfindet, kommt eine ähnliche menschliche Tendenz in der Unternehmensfinanzierung und bei M & A vor. Mitarbeiter und Deal-Champions werden nicht gefeiert, wenn ein Deal beendet wird. In der Tat werden die Hunderte (und oft Tausende) von Stunden, die für ein Geschäft ausgegeben werden, oft als eine enorme Zeitverschwendung angesehen, wenn das Geschäft nicht zustande kommt.

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Investmentbanker, Unternehmensentwicklungsbeauftragte, Transaktionsfachleute und Berater werden bei Abschluss der Geschäfte stark entschädigt. Massive Boni werden ausgezahlt. Ruhm, Sichtbarkeit und Werbeaktionen werden ausgegeben, wenn eine Transaktion abgeschlossen wird. Stundenprofis erhalten viele abrechenbare Stunden. Nur weil viele Leute auf ein Geschäft drängen, bedeutet das nicht, dass es keine strategischen, operativen und finanziellen Fallstricke gibt, die ein zukünftiges Geschäft schlecht machen. (Interessiert, um mehr zu erfahren? Check out Die Grundlagen von Fusionen und Übernahmen .)

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Fallstrick Nr. 2: Es scheint einen guten Grund für dieses Abkommen zu geben. Bei der Erwägung einer Unternehmenszusammenlegung sollten im Idealfall mehrere zwingende Gründe für die Abwicklung des Geschäfts bestehen. Das Management kann sich nicht einfach auf die projizierten Kosteneinsparungen durch den Wegfall redundanter Arbeitsplätze verlassen. Außerdem kann nur so viel Geld aus kostenbezogenen Synergien eingespart werden. Die attraktivsten Geschäfte konzentrieren sich auf das Wachstum von Umsatz und Rentabilität.

Beispielsweise kann ein Acquirer mit überlegenen Produkten und Dienstleistungen ein anderes Unternehmen mit Zugang zu großen und globalen Kunden kaufen. Ein solcher Schritt kann für das neu zusammengeschlossene Unternehmen für die kommenden Jahre zu einem starken Wachstum führen. In einem anderen Fall kann das erwerbende Unternehmen eine Zielgesellschaft in einer Region oder einem Markt kaufen, die bzw. der Potenzial für hohes Wachstum bietet. Das Kaufen eines Ziels sollte eine erwerbende Firma ein Los stärker machen, nicht nur theoretisch stärker. Zu viel Kapital, Reputation, Kosten und Mühe gehen in ein Geschäft, um überhaupt nur magere Renditen zu erzielen.

Fallstrick Nr. 3: Die Bilanz ist nicht überfüllt mit Bargeld, also wird ein gutes Geschäft aufgeschoben. Wenn die Aktie des Unternehmens einen hohen Preis hat, kann sie mit ihrem Eigenkapital die Aktien der Zielgesellschaft kaufen. Dies kann eine hervorragende Möglichkeit sein, eine Akquisition durchzuführen, insbesondere wenn die Aktien des Ziels bei einem niedrigen Vielfachen gehandelt werden.

Wenn es Liquidität in den Märkten gibt, kann das Unternehmen durch den Verkauf von Eigenkapital oder durch die Ausgabe von Anleihen Geld für eine Akquisition aufbringen. Alternativ gibt es zahlreiche Wertpapierfirmen, die bereit sind, die notwendigen Mittel zu leihen, um eine Transaktion durchzusetzen. Sobald die Synergien realisiert sind (nach der Transaktion), kann das Unternehmen die Barmittel zurückgewinnen, um solche Kredite zurückzuzahlen. (Mehr zu dieser Logik, siehe Warum geben Unternehmen Anleihen aus, anstatt sie bei der Bank zu leihen? )

Fallstrick Nr. 4: Das Unternehmen scheint einen gesunden Dealflow zu haben. Keine einzige Investmentbank, kein professionelles Dienstleistungsunternehmen, keine Private-Equity-Gruppe oder kein Unternehmen sieht den gesamten Deal-Flow, der in einem bestimmten Jahr stattfindet. Eine wichtige Kennzahl für Deal-Profis ist die Menge des Deal-Flows. Wenn sie mehr potenzielle Geschäfte prüfen möchten, sollten sie gute Beziehungen zu Investmentbanken, Brancheninsidern und Dienstleistungsfachleuten aufbauen und aufrechterhalten.

Sobald die Botschaft laut wird, dass das Unternehmen komplementäre Einheiten erwerben will, werden die Leute den Unternehmensentwicklungsbeauftragten mit Ideen konfrontieren - und zu oft überwältigen. Leider wird der Deal-Champion zu oft mit schlechten Ideen konfrontiert. Das kommt mit dem Territorium. Es ist hilfreich, eine Zusammenfassung der Erwerbskriterien des Unternehmens zur Verfügung zu haben. Ein solider Umgang mit positionierten Brancheninsidern kann dazu beitragen, einen hochwertigen Dealflow zu generieren. Darüber hinaus können Kontakte aus entfernten Regionen besonders hilfreich sein, wenn diese Regionen Wachstumschancen für das erwerbende Unternehmen bieten.

Fallstrick Nr. 5: Der CFO oder General Counsel kann als M & A-Champion fungieren. CFOs, General Counsel, Controller und andere wichtige Mitglieder des Führungsteams sind bereits von ihren Vollzeitjobs überfordert. Sie zu beauftragen, M & A-Initiativen zu leiten, kann dazu führen, dass gute Akquisitionsmöglichkeiten verpasst werden. Sie haben einfach keine Zeit, die Arbeit richtig zu machen.

Es ist vorzuziehen, einen engagierten und fokussierten Unternehmensentwicklungsbeauftragten zu haben. Wenn es etwas wird, können Berater und Berater von Drittanbietern eingestellt werden, um Ressourcen aufzustocken. Der Deal-Champion sollte auch genug Kontakt zu den Bereichsleitern, Buchhaltern und Anwälten des Unternehmens haben, um ihr Engagement zu sichern, sobald es einen potenziellen Deal gibt. Diese Fachkräfte haben auch Vollzeit-Aufgaben. Ihre Beteiligung ist jedoch in mehreren Phasen des M & A-Prozesses kritisch. (Dieser spannende Sektor erfordert viel von seinen Beratern. Wenn Sie interessiert sind, lesen Sie Erwerben Sie eine Karriere in Fusionen .)

Fallstrick Nr. 6: Die vom Verkäufer zur Verfügung gestellten Informationen wurden nicht gründlich analysiert ..
Aus einer Vielzahl von Gründen können Verkäufer ungenaue Zahlen oder eine rosige Zukunft für ihr Geschäft liefern.Potenziell signifikante Verbindlichkeiten und Risiken werden möglicherweise nicht dargestellt. Zum Beispiel kann es Umweltprobleme innerhalb der Einrichtungen des Ziels geben; mögliche neue Produkte können inhärente Mängel aufweisen. Es könnte ein ungewöhnliches Prozessrisiko bestehen. Eine ordnungsgemäße Due Diligence ist für die große Mehrheit der Transaktionen von entscheidender Bedeutung.
Glücklicherweise kann der Käufer während der Überprüfungsphase Vorsicht und Gründlichkeit walten lassen und die richtigen Leute einsetzen, um das Ziel richtig einzuschätzen. Sachverständige können einbezogen werden, um die Risiken für den Käufer zu mindern. Darüber hinaus kann das Management proaktiv mit seinen Kunden und Mitarbeitern kommunizieren, sofern dies angemessen ist, um sicherzustellen, dass das Geschäft das Unternehmen stärkt und die Vielfalt seiner verschiedenen Stakeholder verbessert.

Fallstrick Nr. 7: Die Entscheidung wird zu einem streng linken Prozess.
Deal-Profis werden eine umfangreiche Menge an Informationen bewerten, um eine Vielzahl von Modellen, Bewertungsanalysen, Diagrammen und Graphen zu berücksichtigen. Es ist einfach, eine prospektive Transaktion als rein mechanischen, wissenschaftlichen Prozess zu behandeln. Allerdings sind der People-Aspekt und die "Kunstseite" jedes Deals immer kritisch.

Kulturelle Kongruenz kann die zusätzliche Sicherheit bieten, dass die Kombination zweier Unternehmen sinnvoll ist. Deal Profis müssen etablieren und weiterhin eine Verbindung mit einer Vielzahl von Persönlichkeiten und Übungstakt trotz der langen Stunden. Schließlich müssen die Eigentümer der Zielgesellschaft das Unternehmen nicht an einen potenziellen Käufer verkaufen.

Deal-Making beinhaltet ein langes und langwieriges Werben, und erfolgreiche M & A Champions verstehen das, aber gute Deals können als Ergebnis unnötiger und vermeidbarer Ego-Kollisionen zusammenbrechen. (Für mehr über Kunst und Unsicherheit, lesen Sie Die verrückte Welt von M & As .)

Fallstrick Nr. 8: Es gibt keinen Plan für die Nachintegration. Die Zeit für das Einrichten eines Postintegrationsplans liegt vor dem Schließen, nicht nach dem Schließen von . Das Management-Team des Käufers sollte eine Roadmap erstellen, die die Aktionspunkte, die Verantwortlichen und die Zeitpläne enthält, um die in der Roadmap festgelegten Ziele zu erreichen. Um nach der Transaktion einen Wert zu schaffen, müssen das Management und die Mitarbeiter die für den Deal prognostizierten Umsatz- und Kostensynergien durchführen und realisieren. Ideen müssen jetzt in Aktion und Ergebnisse übergehen. Letztlich muss es dem neu zusammengeschlossenen Unternehmen gelingen, sich innerhalb der Wettbewerbsdynamik seiner Branche stärker zu positionieren, damit das Geschäft Sinn macht.

The Bottom Line
Viele Studien haben gezeigt, dass nur etwa die Hälfte der Übernahmen als erfolgreich gilt. Management und Mitarbeiter müssen mit dem neu erworbenen Unternehmen zusammenarbeiten, um die verschiedenen strategischen und operativen Synergien zu realisieren, die das Unternehmen aus dem Geschäft erwartet. (Wenn Sie sich außerhalb befinden, lernen Sie, wie Sie vor, während und nach der Zusammenführung in Unternehmen investieren können, in Die Fusion - Was tun, wenn Unternehmen konvergieren? )